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2014年02月18日09:29 | 中國(guó)發(fā)展門(mén)戶(hù)網(wǎng) www.chinagate.cn | 給編輯寫(xiě)信 字號(hào)：T|T

黨的十八屆三中全會(huì)前夕，習(xí)近平總書(shū)記會(huì)見(jiàn)了一個(gè)陣容豪華卻行事低調(diào)的團(tuán)體—清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院顧問(wèn)委員會(huì)海外委員。

有外媒解讀稱(chēng)，這是中國(guó)國(guó)家元首為即將出臺(tái)的經(jīng)濟(jì)改革問(wèn)計(jì)海外智囊團(tuán)。翻看顧問(wèn)委員會(huì)海外委員的名單，諸如波音公司、可口可樂(lè)公司、高盛集團(tuán)、摩根士丹利、麥肯錫、花旗集團(tuán)、BP公司等都名列其中。

近年來(lái)，國(guó)際頂級(jí)戰(zhàn)略咨詢(xún)公司(俗稱(chēng)“洋智囊”)的身影開(kāi)始頻頻出現(xiàn)在中國(guó)各級(jí)政府和大小企業(yè)的決策研究體系中。

2014年1月9日，上海市委書(shū)記韓正會(huì)見(jiàn)了美國(guó)麥肯錫公司董事長(zhǎng)兼全球總裁鮑達(dá)民一行，韓正表示，推進(jìn)全面深化改革是當(dāng)前乃至今后上海市委、市政府最重要的任務(wù)，我們的改革需要智慧尤其是世界智慧。

作為中國(guó)的官方智庫(kù)之一，曾有某省份的社科院院長(zhǎng)表示，自己現(xiàn)在最大的競(jìng)爭(zhēng)壓力就是來(lái)自像麥肯錫這樣的洋智囊。

在一般人眼中，洋智囊有著令人羨慕的創(chuàng)收模式。通常情況下，幾名全職人員在短短數(shù)月就要收取動(dòng)輒百萬(wàn)、甚至千萬(wàn)元的咨詢(xún)費(fèi)用。然而，由于和客戶(hù)的保密協(xié)議，洋智囊往往都遵循著“低調(diào)不宣”的原則，除非是客戶(hù)非常滿(mǎn)意，率先高調(diào)表態(tài)，否則在公開(kāi)資料上很難查到他們?cè)?jīng)參與的政府或企業(yè)的項(xiàng)目。

許多人對(duì)洋智囊的認(rèn)識(shí)，還簡(jiǎn)單停留在“花巨資買(mǎi)了幾百頁(yè)P(yáng)PT”的層面。

為什么越來(lái)越多的政府部門(mén)和企業(yè)開(kāi)始使用并依賴(lài)洋智囊？洋智囊在中國(guó)參與了哪些項(xiàng)目？其戰(zhàn)略咨詢(xún)的模式是什么？高額的收費(fèi)到底值不值？

根據(jù)公開(kāi)信息查詢(xún)，國(guó)際專(zhuān)家參與中國(guó)改革，最早可上溯至20世紀(jì)80年代，包括斯蒂格利茨、米爾頓·弗里德曼等一批經(jīng)濟(jì)學(xué)家，都曾作為中國(guó)政府特邀經(jīng)濟(jì)顧問(wèn)參與中國(guó)改革的探討。

早在1983年，鄧小平就提出，要利用外國(guó)智力，請(qǐng)一些外國(guó)人來(lái)參加我們的重點(diǎn)建設(shè)以及各方面的建設(shè)。對(duì)中國(guó)來(lái)說(shuō)，快速的發(fā)展與轉(zhuǎn)型期的矛盾兩相交織的社會(huì)背景，迫切需要更多元的智力支持。

1988年，弗里德曼甚至專(zhuān)門(mén)給中央高層寫(xiě)了一封信，其中所提到的主要經(jīng)濟(jì)政策，比如放松外匯管制、反通脹、“價(jià)格闖關(guān)”等都在后來(lái)10多年里得到部分或全部印證。

也是從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，洋智囊的身影開(kāi)始頻頻出現(xiàn)于地方政府及各大央企的決策研究體系中。

2000年10月，在清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院首任院長(zhǎng)、時(shí)任國(guó)務(wù)院總理朱镕基的積極推進(jìn)下，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院顧問(wèn)委員會(huì)成立。朱镕基在成立大會(huì)上說(shuō)：“中國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)放正處在調(diào)整結(jié)構(gòu)、深化改革的關(guān)鍵時(shí)期，改革開(kāi)放與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的任務(wù)宏偉而艱巨，關(guān)鍵是要有人才。”成立這個(gè)顧問(wèn)委員會(huì)，就是要“學(xué)習(xí)成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)世界上優(yōu)秀管理學(xué)院的教學(xué)內(nèi)容、方法和手段”。

麥肯錫全球董事合伙人、北京董事總經(jīng)理余進(jìn)告訴《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》，從自己近14年的親身經(jīng)歷來(lái)說(shuō)，感到中國(guó)在使用外腦方面變化很大。

一是一些過(guò)去疑惑于“‘西醫(yī)能治得了‘中國(guó)病’嗎”的企業(yè)和政府部門(mén)正在轉(zhuǎn)變觀(guān)念，越來(lái)越多的中國(guó)本土客戶(hù)、企業(yè)、政府成為麥肯錫的服務(wù)對(duì)象。二是合作的模式越來(lái)越深入，過(guò)去是5年一規(guī)劃，現(xiàn)在更多的是一年一年的長(zhǎng)期合作。三是為了適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的需要，麥肯錫培養(yǎng)了一批中國(guó)生中國(guó)長(zhǎng)的合伙人，這些項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可以更有效、更好地為中國(guó)政府和企業(yè)服務(wù)。“我本身就是這樣的例子。”余進(jìn)說(shuō)。

余進(jìn)的這一感受，也得到了多家洋智囊高管的認(rèn)同。

埃森哲大中華區(qū)主席李綱告訴《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》，最近10年一個(gè)突出的轉(zhuǎn)變是，“最初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，我們的客戶(hù)仍以跨國(guó)公司為主，而現(xiàn)在80%以上的客戶(hù)是中國(guó)本土企業(yè)”。

羅蘭貝格全球執(zhí)委會(huì)成員、高級(jí)合伙人兼大中華區(qū)執(zhí)行副總裁吳琪回顧10年來(lái)公司業(yè)務(wù)在中國(guó)的發(fā)展，表示有兩個(gè)主要變化：一是有越來(lái)越多的行業(yè)開(kāi)始接受外國(guó)的咨詢(xún)公司，他們的服務(wù)對(duì)象從最早的在中國(guó)的外企，到大的國(guó)有企業(yè)，再到中等規(guī)模的企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，且后者的比例一直在增長(zhǎng)；二是企業(yè)要求的“題目”越來(lái)越多樣化，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的要求越來(lái)越多、越來(lái)越高。

波士頓咨詢(xún)公司合伙人兼董事總經(jīng)理黃河認(rèn)為，中國(guó)的客戶(hù)，無(wú)論是企業(yè)和政府，對(duì)國(guó)際戰(zhàn)略咨詢(xún)公司的開(kāi)放度都比10年前好了很多，在接受程度上也不再是紙上談兵，而是把智囊公司的建議采納到經(jīng)營(yíng)決策之中。

“最早咨詢(xún)行業(yè)興起的時(shí)候，可能只給一個(gè)理念就受益匪淺，比如業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈，但現(xiàn)在隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、知識(shí)的快速傳播，大家對(duì)僅是概念性的東西已經(jīng)完全不滿(mǎn)足了，客戶(hù)需要確實(shí)能解決面臨的一系列問(wèn)題的意見(jiàn)和建議。”吳琪說(shuō)。

洋智囊為什么受歡迎？

雖昂貴，

但專(zhuān)業(yè)、保密、且有資源……

“洋藥能不能治中國(guó)病？大道相通。只有對(duì)問(wèn)題的理解和把握準(zhǔn)確，集合全球最好的經(jīng)驗(yàn)量體裁衣，才能夠更有效，更好地服務(wù)中國(guó)的政府和企業(yè)。”余進(jìn)說(shuō)。

2010年，麥肯錫承擔(dān)了名為“四川省‘十二五’推進(jìn)新型工業(yè)化研究”的課題，最后的科研成果得到官方的肯定。這種肯定來(lái)自于麥肯錫在基礎(chǔ)分析上一些比較先進(jìn)的理念：比如，它在進(jìn)行基礎(chǔ)分析的時(shí)候，把四川工業(yè)的內(nèi)外環(huán)境結(jié)合起來(lái)，把四川放在全國(guó)乃至全球化的大背景下來(lái)分析；再比如，在分析四川工業(yè)的時(shí)候，不僅從總量上進(jìn)行分析，還對(duì)四川工業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，如稅收、利潤(rùn)的增長(zhǎng)和整個(gè)工業(yè)結(jié)構(gòu)等進(jìn)行了分析。

有人曾經(jīng)提出質(zhì)疑：洋智囊所用的某些國(guó)際化研究策略，本土智庫(kù)也能做到。對(duì)此，吳琪告訴《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》，有許多信息是不能從二手的材料中得到的，只有在當(dāng)?shù)厣钸^(guò)、拜訪(fǎng)過(guò)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，才可以不停留在一紙概念上為客戶(hù)提供深層次的、基于國(guó)際背景下的管理咨詢(xún)。

黃河告訴《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》，近年來(lái)，越來(lái)越多的地方政府和本土企業(yè)愿意選擇國(guó)際戰(zhàn)略咨詢(xún)公司，一方面是需要國(guó)際視野，另一方面是本土的戰(zhàn)略咨詢(xún)公司可能會(huì)在某種程度上帶有利益相關(guān)方，于是“國(guó)際視野下的客觀(guān)判斷”成為政府和企業(yè)的首選。

據(jù)了解，國(guó)內(nèi)某些官方智囊機(jī)構(gòu)在很多時(shí)候?yàn)闋?zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)重視和經(jīng)費(fèi)支持，將領(lǐng)導(dǎo)的喜好和思想“打包”進(jìn)建議之中，把領(lǐng)導(dǎo)的想法“包裝”一下，做官樣文章；常常是領(lǐng)導(dǎo)提出個(gè)政策，智囊機(jī)構(gòu)去解讀它的合理性，給領(lǐng)導(dǎo)唱贊歌。“××領(lǐng)導(dǎo)提出了……為……進(jìn)一步指明了方向，我們要按照××領(lǐng)導(dǎo)提出的要求，堅(jiān)持以……為核心，扎實(shí)推進(jìn)……”這樣的表述常常成為某些官方智囊機(jī)構(gòu)的科研人員研究成果的主體。(詳見(jiàn)本刊2013年第30期《官方智庫(kù)的“最外圍”危機(jī)》)

吳琪表示，國(guó)際戰(zhàn)略咨詢(xún)公司為了提供最先進(jìn)的管理咨詢(xún)，對(duì)知識(shí)管理也非常重視，以羅蘭貝格為例，1999年公司花了3億德國(guó)馬克(約15億人民幣)對(duì)羅蘭貝格已有的資源、案例等做了全面的分類(lèi)和管理，把所有人的經(jīng)驗(yàn)匯集到一起為未來(lái)公司的發(fā)展做好準(zhǔn)備，而據(jù)他所知國(guó)內(nèi)的戰(zhàn)略咨詢(xún)公司很少有做知識(shí)管理的。

另外，吳琪告訴《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》，公司成功與否，歸根到底要看能不能招到一流的人才。目前人才競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，他聽(tīng)說(shuō)過(guò)，有的國(guó)內(nèi)咨詢(xún)公司底薪一個(gè)月幾千元，然后賣(mài)項(xiàng)目分提成。而在一線(xiàn)的國(guó)際戰(zhàn)略咨詢(xún)公司里，年薪30萬(wàn)到百萬(wàn)級(jí)別并不是什么新鮮事。

余進(jìn)表示，高端的戰(zhàn)略咨詢(xún)公司對(duì)客戶(hù)的保密高度嚴(yán)格，雖然政府可能沒(méi)有那么敏感，但是他們還是遵循了從一而終的保密原則，這一點(diǎn)也深得客戶(hù)信賴(lài)。

余進(jìn)舉例，曾經(jīng)有一位行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)找了一家沒(méi)有遵從保密協(xié)議的戰(zhàn)略咨詢(xún)公司做了一個(gè)五年規(guī)劃，結(jié)果這份規(guī)劃還沒(méi)實(shí)施，就從一個(gè)企業(yè)的規(guī)劃變成了一百個(gè)企業(yè)的規(guī)劃，直接導(dǎo)致這個(gè)行業(yè)的產(chǎn)能過(guò)剩。

“不是所有的事情都適合所有人做，量體裁衣的戰(zhàn)略才是適合企業(yè)的戰(zhàn)略。”余進(jìn)說(shuō)。

而在地方政府引入“洋智囊”的過(guò)程中，除了建言獻(xiàn)策外，地方政府也很看重這些智囊背后的項(xiàng)目和投資。按照余進(jìn)的話(huà)說(shuō)，和地方政府的合作，可以落實(shí)到更實(shí)的事情。

2014年1月9日，上海市委書(shū)記韓正會(huì)見(jiàn)了美國(guó)麥肯錫公司董事長(zhǎng)兼全球總裁鮑達(dá)民一行，并表示，推進(jìn)全面深化改革是當(dāng)前乃至今后上海市委、市政府最重要的任務(wù)，我們的改革需要智慧尤其是世界智慧。實(shí)際上，麥肯錫和上海市政府的合作已經(jīng)持續(xù)了10多年。

余進(jìn)表示，麥肯錫和上海市的第一個(gè)合作項(xiàng)目是對(duì)上海市南京路的改造。10年前的南京路并不是上海市想顯現(xiàn)出的高端形象，從某種程度上來(lái)說(shuō)，形象已經(jīng)破落。麥肯錫對(duì)南京路重新做了定位和規(guī)劃，將其規(guī)劃成為世界一流名品都愿意來(lái)的商業(yè)一條街，然后再利用麥肯錫在全球的客戶(hù)資源將他們吸引到南京路上，完成了“筑巢引鳳”的過(guò)程。“很多時(shí)候我們做的是一個(gè)‘match maker’(配對(duì)者)的工作，用我們的資源為客戶(hù)找到適合的發(fā)展路徑。”余進(jìn)說(shuō)。

也是從南京路開(kāi)始，上海市各區(qū)開(kāi)始和麥肯錫合作，尋求自身的發(fā)展機(jī)遇。

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